五大LED照明厂商纵向一体化战略调整的经济逻辑 (上)

引言:跨国照明公司剥离业务部门,纵向一体化战略过时了?

通常讨论LED行业的经典商业模式,飞利浦和OSRAM两大巨头都从产业最上游的LED芯片做到最下游的应用产品,是LED行业教科书式的纵向一体化代表。中国厂商中,虽然多数企业都采取了专业化分工的模式参与LED产业链,但其中也有德豪润达奉纵向一体化战略为圭臬,从2009年并购健隆达进入LED行业开始,便通过一些列的投资和并购逐渐补齐全产业链,拥有了从芯片到封装到应用再到照明品牌的完整产业链环节。

多年来,纵向一体化与专业化分工两种模式在LED行业向来并行不悖。然而进入2015年,与CREE,木林森这些原来集中在封装环节的企业积极谋求向下游照明行业扩张纵向边界相反的是,飞利浦,OSRAM却纷纷在剥离各自的关键业务,并向集团外出售,飞利浦向外出售的是Lumileds和汽车照明部门,OSRAM寻求剥离的则是占原来集团营收比例相当大的照明光源部门。某种程度上,两大巨头都相当于放弃了原来所布局并持续了多年的纵向一体化战略,重新选择了业务聚焦的模式。那么,问题来了,是经营环境发生了重大的改变,还是说纵向一体化战略过时了?

何时用纵向一体化战略,何时又该放弃?

为何要实行纵向一体化,经济学家们早已做出了理论性的解释。

采用公平市场交易的优势是,普通的产品采用市场交易,可以利用市场上供应商的规模经济,因为市场上的供应商要同时供应多家客户,因此即使采购的规模不大,也可以享受到比自制低得多的成本。

然而公平市场交易也有很多劣势。当生产一种材料的资产专用型程度很高的时候,通过外部采购与自己生产在成本上的就没有很大的差异,相反,采用对外采购的话,还可能产生专有信息泄露以及要挟或者扼制的情形,也就是说你要买的材料只有一家能生产,那么很容易被这家供应商牵着鼻子走了。

反过来,如果销售一种产品过度依赖某种渠道,比如单一市场或者单一客户的时候,也就产生了这种渠道资源成为专用型资产的情形,如果对这种渠道资源过度依赖市场交易的模式,势必会发生被这种渠道资源扼制的状况。想象一下,一个大型工厂,只有一个客户的情形。

为了避免这种扼制情形的发生,因此企业不得不采取纵向一体化的战略,以便内部化上游原材料的生产能力(后向一体化)或者下游渠道销售能力(前向一体化)。

也因此,当一种内部的产业链环节变得不是那么专用,通过市场交易可以很方便获取资源的时候,纵向一体化的战略就显得不那么诱人了。通过业务剥离,避免因为内部化交易带来的懈怠和官僚主义,重新聚焦于核心业务就变成了更明智的选择。而这恐怕也是Philips和OSRAM选择资产剥离的核心原因。

Philips 与Lumileds,是爱情还是买卖?

早在2006年飞利浦之所以全资控股Lumileds,是因为当时的LED照明的渗透率还很低,在整个市场上LED代表着新鲜事物与高科技,而Lumileds拥有当时市场上最领先的大功率照明LED技术,而Lumileds当时估值不过20亿美金。

虽然当时的飞利浦不需要采购很多LED,但是要在市场上优质的供应商选项并不是很多,彼时的亚洲厂商,日亚遥遥领先,但是并不易相与,韩系三大厂中的三星,首尔都才刚刚开始崭露头角,就算后来牛气冲天的首尔半导体,也是被日亚满世界追着咬住专利问题不放,而中国厂商则多数还处于在作坊阶段,依靠从台湾买来芯片做封装为主。先进的LED技术和生产能力对照明企业来说是非常专用型的资产。

也因此,飞利浦需要通过后向一体化Lumileds,内部化供应链,更重要的是掌握LED市场变革的脉动,提前在LED普及化之前,领先布局技术,专利及标准,这些都不是靠市场可以获取的。除开Lumileds,当时飞利浦有一系列的收购动作来支撑其纵向一体化战略。

然而时过境迁,LED如今(2015年)已经是一项成熟的技术了,且不论技术门槛变得很低,单看产能规模,中国厂商的全面兴起,整体产能更达接近半数,其中芯片产能2015年已经达到40%,加上台湾更是高达59%。而大部分中国大陆及台湾厂商都是采取专业化定位,即积极的寻求市场化的渠道销售产品,因此从市场上采购到性价比高,性能稳定的LED或是LED芯片变得很简单很确定。

        

在这样的新形势下,Philips lighting如果想要保持自身的竞争力也不得不依赖外部资源,通过从市场上采购来降低产品成本,增加产品的竞争能力。

实际上,也正是飞利浦照明采购策略的调整(目前飞利浦外部采购LED的比例已经高达40%,而即使是从Lumileds采购的部分,也需要后者通过委托中国及马来西亚的工厂代工的模式来降低成本),2014年以来,飞利浦LED照明产品竞争力迅速提升,LED照明营业收入迅速增加。

也因此在这种市场的态势下Philips最终选择回归到照明的本业,将Lumileds单独拆出剥离,以其专利和品牌优势转卖给中国财团,追求投资回报。而按照此时整个Lumileds估值已经高达33亿美金,即使去掉汽车灯部门,在10年不到的时间里,Philips的这笔交易的投资收益也达到2倍以上。

从供应链端观察,未来毫无疑问Philips Lighting的LED采购会采用更加市场化的模式,提高外部资源占比。不过也因为Lumileds对其仍有相当程度的战略价值,而且未来很长一段时间会保持重要供应商的地位,因此Philips即使出售之后仍保留了约20%的Lumileds股权。

Philips与Lumileds,是爱情,也是买卖!大约20%是爱情,80%是买卖!

OSRAM卖祖业,断腕求生的战略勇气

就在2015年4月,欧司朗传出计划将分拆或出售其利润较低的通用照明业务,并成立独立公司,此举帮助欧司朗往后能更加专注在车用照明与LED零组件。这离欧司朗2013年从西门子(SIEMENS)分拆出来仅仅2年。

欧司朗分拆的业务包含传统灯泡、镇流器(Classic Lamps & Ballasts, CLB ),以及LED灯具与系统部门(LED Lamps & Systems ,LLS),这些业务约占欧司朗全营收的40%。根据财报数据,该部分业务在2014财年的销售额约下降15%至19.6亿欧元,而该业务的EBITDA(税息折旧及摊销前利润)为4.6% 也低于平均标准。

分拆后欧司朗将保留其特殊照明、车用照明、LED零组件,以及Osram Opto产品,而利润低的通用照明业务将会对外出售。这一消息传出之后,中国的厂商对此显露出了强烈的兴趣,当然大家的兴趣点并不在OSRAM生产灯泡的能力,而是这个沉淀了100多年的超级品牌。

著名的OSRAM这个品牌名称诞生于1906年,并由DeutscheGasglühlicht-Anstalt(亦称为Auer-Gesellschaft)注册在案。这个全球知名的品牌,是根据当时制作灯丝所需要的两种材料而得名的——锇(Osmium)和钨(Wolfram)。13年后(1919年7月1日),它成为公司名称的一部分:OSRAM Werke GmbHKommanditgesell-schaft。当时,Auer-Gesellschaft、AEG和Siemens&HalskeAG将它们的光源生产部门进行了整合,组成了这家公司;1976年,通用电气开始出售它在欧司朗中的部分股份给西门子。而在两年之后的1978年,西门子最终完成了通用电气在欧司朗中的全部股份的收购,成为了欧司朗的唯一股东。至此,欧司朗成为了西门子旗下的全资子公司。

在欧司朗的历史中,它曾经拥有全球最大的灯泡生产工厂,当时的灯泡产量与约占全球灯泡产量的三分之一,有人甚至用“欧司朗就是一家灯泡制造商”来概括欧司朗的历史。虽然今天的OSRAM远远不是一家灯泡厂能够概括的了的巨无霸跨国公司了,然而以灯泡起家,经历数代人积累下来的OSRAM通用照明业务和品牌称之为祖业也不为过。 

 然而就是OSRAM起家的祖业,OSRAM品牌的依托,为何OSRAM今天又要将他卖了呢?

实际上,观察过去几年OSRAM的产品收入结构就会发现,在全球LED照明迅速替换掉传统的光源的时候,OSRAM虽然也有向LED照明转进的意愿,但是OSRAM的LED部门主要定位中高端,能够提供的支持实在太有限,完全无法应对亚洲厂商的低价化浪潮。即使是同为跨国品牌的Philips在LED替换浪潮中也比OSRAM灵活了许多,不仅利用全球品牌和通路的优势在全球市场上牢牢占据出海口,更是充分利用中国的供应链的成本优势,保住全球领导性地位。而OSRAM显然是这场变革中的被逆袭者,就在过去的数个季度,LAMPS以及照明系统(LSS)产品EBITA多次出现负值,近3个季度更出现连续下滑的趋势。

只是因为亏损就要卖掉吗?显然不是这么简单的逻辑。实际上真正的原因在于,OSRAM的LED部门主要的营业收入和利润来源都是车灯市场,OSRAM的lamps业务与LED业务的协同效应并不高。也就是说,Lamps业务,亦或者是OSRAM  Lamps的品牌和通路对OSRAM的LED来说,并不是一项需要内部化的专门化资产,利用市场或者其他的通路可以更好的解决LED下游出口的问题。因此切割分拆便是最好的选择,而选择保留哪一部分,显然并不是什么难题,OS的利润和成长前景显然都比一个做了100年的成熟市场有价值得多。

通过卖掉通用照明业务筹集的资金,显然可以更加集中资源强化OSRAM目前的核心业务。这也就是OSRAM继决定出售旗下传统照明和灯泡业务后不久就抛出30亿欧元的雄心勃勃的投资计划的原因。与其表面上维持一体化策略的完整,通过盈利的部门输出资源给失血严重的亏损部门,不如断腕求生,把资源集中到有盈利前景的项目,OSRAM执行策略的勇气无疑是值得赞许的,这或许就是百年企业所能沉淀下来的智慧吧。

CREE纵向一体化战略之迷失(LOST)

如果要举出LED行业最典型前向一体化的企业代表的话,无疑非CREE莫属。从SiC的材料优势发展到垂直芯片的优势再到高光效记录保持者的器件厂商再到美国市场前列的照明品牌,CREE有一条完全不同于基于蓝宝石衬底的LED工业的发展路径。

因为与主流技术的有限兼容,CREE难以完全依赖市场交易的方式来作为主要的通路,从CREE卖芯片时代开始,客户虽然很欣赏CREE的芯片高光效,高稳定性,然而垂直芯片独此一家,显然CREE芯片推广的一大障碍,因为谁也不想被单一供应商绑住,所以卖芯片的商业模式没有持续很久CREE就前向一体化进入封装环节。

 

这个策略显然是很有效的,CREE通过出色的功率LED技术和超高光效LED迅速成长为全球前5大的LED厂商。然而,与主流技术的不兼容困境又一次袭来,虽然早期的CREE客户可以因为亮度优势抢占市场,但是当市场规模扩大,技术优势敏感性下降,价格成为竞争焦点的时候,CREE不得不面临价格敏感型客户流失的危机。也因此,CREE再一次推动前向一体化策略并直接进入到照明市场。

实际上,现在的CREE已经不再适合定位为LED公司,而是一家十足的照明公司,最近几个季度的表现来看,CREE的lighting产品已经超过公司营收规模的50%了。而在北美市场,CREE的已经晋升到了第三大照明厂商。

CREE的策略有趣之处在于,每一次,如果客户选择了CREE作为供应商,就要面临潜在扼制的风险,我们知道扼制或者说要挟是交易成本的主要来源之一。要吸引客户愿意选用,必须要有足够的潜在收益能够弥补这种风险。这收益可以是技术上的领先优势,或者是成本上的巨大优势,如果这两项都满足不了的话,那么对理性客户来说最优策略必定是选择更加标准化的供应商资源,而对CREE来说,前向一体化的策略就成为必要且必需的了。

问题来了,实际上前向一体化的风险之一就是进入到客户的商业领域,必然会遇到利益冲突的问题。以采用了CREE的LED而具备亮度优势并以此为定位的客户必然受到最直接的冲击,并不得不重新进行定位。这也是近年来CREE的LED营收不进反退的重要原因。

当Philips 、OSRAM这些原来的市场标杆纷纷放弃了纵向一体化策略的时候,是选择一条路走到黑直接转型为照明品牌,还是继续在照明和封装两大市场同时经营练就左右互搏奇功,对CREE来说,这是一个问题。(文/LEDinside资深分析师 王飞)

 

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