并购雷士一周年:德豪润达欲在LED领域一统江湖

无论是听广东德豪润达电气股份有限公司董事长、雷士照明控股有限公司董事长王冬雷先生演讲,还是对其进行面对面的访谈,“全球”、“制造业”、“科技”、“产业链”等词语出现的频率很高。王冬雷惯于宏大叙事,并有意无意地向外界传递一个信息:他要在LED领域一统江湖。对“LED大王”的新头衔,这位“面包机大王”志在必得。

仔细探究王冬雷的个人理想与德豪系的产业布局,其宏大的目标并不空旷,资本杠杆被他发挥到了极致。德豪系采用“双主业”的发展模式,小家电产业转型,从规模化走向品牌化,力保全球第二;65亿元大手笔并购LED上下游,与雷士形成攻守同盟,技术与品牌优势互补,把握微笑曲线的两端,德豪蜕变,只花了4年时间。

尽管王冬雷自信一切都在掌控之中,但是德豪与雷士在不同市场定位与文化制度下的并轨,雷士风波之后的内部重建,德豪LED费效比、大手笔投资下的现金流以及LED宏观低迷等诸多问题,都是王冬雷以及德豪系不可轻视的。若要让梦想照进现实,王冬雷与他的德豪系依然任重道远。

整合不是联姻目的


企业并购的目的一定要明确。整合并不是双方联姻的目的,保持相对独立的发展,恪守成长边界,发挥协同效应,使双方股东利益最大化才是最终目标。

2012年末,“冬雷”阵阵,德豪斥资16.54亿港元闪电并购雷士,在LED领域上演了“蛇吞象”的戏码。一周年之际,合作的效率如何,“冬吴配”是否进入角色?

王冬雷:经过一年的“磨合期”,德豪与雷士在产品与人事上的互补效应都在逐步深化,1+1>2的效应正在显现。

德豪前后两次募集资金基本全部投资在LED外延片和芯片领域,德豪的意图就是打造上游芯片核心技术,目前德豪芯片生产能力稳居国内第二,全球第五。截至2013年末,雷士在全国拥有专卖店近3000家,地级市覆盖率已超过90%,海外有10多家经销商。

“德豪与雷士分工明确,德豪做光源、器件;雷士做照明、灯具,双方分别在上、下游各司其职,优势互补。同时我与吴长江先生分工明确,我做技术与产品体系,吴先生做品牌与渠道。”

当然,由于对产业理解有些许不同,双方合作存在一定的分歧。比如雷士工程师质疑德豪芯片,要求送到国际检测机构进行“体检”,虽然检验合格,但付出了极大的时间成本,延误了德豪产品进入雷士渠道,一定程度上拉大了德豪产品的库存。

德豪通过系列并购完成了LED产业布局,但并购容易,整合难,80%的企业并购失败主因在于整合。上海亚明与大有国际分手,侧面说明了1+1或小于1,LED企业面临并购风险。德豪与雷士虽然有强大的互补性,但是两者的差异性也很明显,一个擅长技术,一个擅长市场运作,德豪的并购心得是什么?如何规避并轨之后不出轨?

王冬雷:企业并购的目的一定要明确,出手要快,同时不能以买股东的心态去买企业。德豪并购雷士,经过了周密的论证。之前德豪已经完成了LED上游芯片的布局,寻找下游渠道和品牌“出海口”是下一步重点。随后德豪在美国、欧洲分别拿下惠而浦、AEG两个品牌的使用权,转战国内是必然,恰在此时,雷士风波提供了一个机会,德豪看准时机,逢低吸纳,勇敢杀入,闪电般收购了雷士,从绸缪到控股,不到两周时间。

必须承认,德豪与雷士是带着问题去并购的,双方在制度和文化上存在很大差异,但是对于德豪而言,没有必要与雷士强行整合,双方是上下游的互补关系,雷士是德豪下游“出海口”,比如雷士一年买德豪3个亿的芯片就够了,雷士有3000多家门店,多卖一个品牌而已,同时德豪解决了雷士技术短板的问题。整合并不是双方联姻的目的,保持相对独立的发展,恪守成长边界,发挥协同效应,使双方股东利益最大化才是最终目标。

市场倒逼出创新优势


制造业创新本来就很难,尤其是在供大于求的LED市场,缺乏创新,企业根本没有利润,掌握核心技术是德豪引导消费需求与谋求定价权的关键。

德豪最引以为傲的是成本管控与技术创新优势,这些优势如何保持和体现?

王冬雷:德豪的成本管控优势源于20年做小家电的锤炼。在OEM界,有“红字接单,黑子出货”的惯例,“红字”在财务报表中体现的是亏损,比如富士康代工笔记本电脑,接单时怎么评估都是亏损,怎么办?先接单,然后从内部一个螺丝钉省起,并拉着供应商一起来省,最后挣0.5元。就是这样一个基因传承,使德豪很清楚在哪一个节点以哪种方式去控制成本,无论是小家电还是LED,德豪的成本误差率不超过1%。成本控制优势也是德豪与雷士联姻的要素之一,德豪大部分LED产品成本在总体上比业内低15%-25%。

德豪的创新优势是被市场倒逼出来的。制造业创新本来就很难,尤其是在供大于求的LED市场,缺乏创新,企业根本没有利润,掌握核心技术是德豪引导消费需求与谋求定价权的关键。

芯片技术是LED产业的核心,德豪整合世界LED顶级专家,在高压芯片和倒装芯片领域达到和接近世界水平。德豪的正装芯片技术,已与台湾的顶尖水平看齐。德豪是全球3个能够制造倒装芯片及汽车照明、户外楼宇等高端照明的厂商之一。

力争LED行业全球前三

德豪的目标是在五年内,通过并购形成由3-5家上市公司组成的LED产业集群,最终做到LED行业全球前三名。

近年来德豪大手笔投资和扩产造成了高负债率。此外,三安光电具规模优势,欧美大厂、台企有技术优势,德豪的市场竞争压力不小。这些是否会推高库存,使得现金流告急?

王冬雷:不同产业有不同的库存管理方式,传统产品可以有库存,一年之后拿出来再卖,但是对产品更新速度为6个月的LED产品而言,高库存伴随着高风险。只要看看德豪财报,就可以得出结论,德豪对库存管理是非常慎重的,德豪去库存化也非常“狠”,超过60天的库存,毫不犹豫地亏本甩卖,因此,德豪的库存压力很低。

近年来德豪频频出手,投资很大,资金需求骤升,但是德豪投资基于两个方面:一是投资回报,德豪对LED后市很有信心;第二,德豪过去有政府庞大的财政补贴。如果没有补贴,今天德豪将要花三倍的钱去进行LED投资,这是不合算的,德豪也没有能力投资几十亿元,建立高科技LED产业链。进入机会窗口,德豪冒了极大风险,但德豪的回报是,净资产从做小家电时期的7个亿增加到如今的几十亿。

目前LED行业整体还未走出低谷,德豪LED产出效率也一直为外界诟病,德豪反而很乐观,认为“盈利的时间点可能是2014年”。这是为什么?

王冬雷:德豪基于两个判断,一是LED产品强大的节能环保属性,使得未来三到五年,90%以上的照明将换成LED,在20年内看不到替代产品,产业前途没有一点疑问。二是政府补贴基本结束,结构性产能不足,行业将迎来真实盈利。

我预判2014年三线城市以上家用照明市场将迎来爆发式增长,LED照明市场整体增长率将达50%至100%。不出意外,2014年,德豪与雷士LED总盘面可以破百亿。

2009年,德豪正式从小家电转型到LED,4年间投资65亿元倾力打造LED产业帝国,德豪究竟要描绘一幅什么蓝图?

王冬雷:德豪并购雷士,初步完成了LED全球布局。未来三年,LED依然是德豪系的发展重点,近期德豪通过了13.48亿元的定增预案,德豪还会借力资本,展开一系列并购,并在适当时间,将LED照明业务纳入雷士体系。

德豪的目标是在五年内,通过并购形成由3-5家上市公司组成的LED产业集群,最终做到LED行业全球前三名。德豪希望打造一个从外延片、芯片到应用的LED全产业链,开放中间链条,牢固把握微笑曲线的两端——技术和品牌,只要德豪不犯大错误,就能实现目标。

延伸阅读:

德豪润达成立于1996年5月,短短3年,其生产的面包机市场占有率达到40%,稳居全球第一,2004年德豪在中小板“新八股”成功挂牌上市(股票代码002005),如今德豪是全球三大小家电OEM制造商,年产小家电近3000万台。

2009年,德豪正式宣告转型LED,通过系列并购完成了LED上游芯片布局。2012年5月,在香港联交所上市的国内商业照明第一品牌雷士照明陷入“内斗案”,雷士创始人吴长江被迫出走,投资人赛富基金阎焱“入宫正位”,接替董事长。

就在舆论发酵蔓延之际,2012年年底,德豪出其不意以16.54亿港元闪电收购雷士20.05%股份。德豪成功并购雷士,火速凿通了下游“出海口”。

半年后,德豪投来橄榄枝,吴长江成功逆袭,回归雷士,出任首席执行官。至此资本运作高手王冬雷成为两家上市公司掌门人,成功打造了“小家电+LED”双主业模式的“德豪战舰”,“冬吴配”亦搭配成型。

 

来源:上海商报

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