“92派”王冬雷出海计

泰康人寿董事长兼CEO陈东升是“92派”这个名词的发明者,1992年,大批在政府机构、科研院所的知识分子受邓小平南巡讲话的影响,纷纷主动下海创业。典型的代表是碧桂园、万通这样的房地产行业,上世纪80年代末到2008年这20年,特别是最近10年是地产商的黄金时代。然而,也有不少企业家低调潜行,扎根实体经济,在制造业行业埋头苦干,不断推动传统制造业转型升级。德豪润达董事长王冬雷则是其中较为典型的代表人物。

雷士集团董事长王冬雷

时值改革开放四十周年,人民日报刊文曾提及92派企业家,任何一段有关改革开放的叙事都不会忘记,正是星火燎原的企业家群体,顺应了改革也推动了改革。

在位于珠海的雷士照明办公楼,《中国经营报》记者眼前所见到的王冬雷,有着一代徽商的特质。徽商称雄商界数百年,“贾而好儒,肯吃苦,讲诚信,勇创新则是一代徽商驰骋商海的根基。”跟了他多年的公司高管形容他,“胸中有山河,手中有尺量,谈笑灭樯橹,方圆见真情。”

2012年德豪润达并购雷士照明,成为雷士照明的第一大股东。经过了三次的大变革以及吴长江的出局,德豪润达董事长王冬雷临危受命,兼任雷士照明的董事长。

2018年6月8日,雷士集团再次登上中国LED照明灯饰行业百强榜首。雷士集团2017年销售业绩已达到103.7315亿元,是照明行业首家销售业绩突破百亿的企业。

“雷士照明走过了恢复期,与德豪润达的整合正向前推进,德豪润达上游的LED芯片、封装技术和产品,与雷士下游渠道打通,提高资源运营效率,成为一家全产业链照明企业。” 对于两家企业的未来,王冬雷有着坚定信念,“从创业之初我们定下了数一数二战略,到今天还在坚持。我们的目标非常坚定,那就是全球前三。”

制造者出海

1981年,17岁的王冬雷考上了大连理工大学船舶工程专业。5年后,王冬雷毕业并分配到了中国船舶工业总公司做工程师。1996年调往国家内贸部工作。

1992年发生在“春天的故事”改变了他的命运。邓小平南巡武昌、深圳、珠海、上海等地,发表著名的“南方谈话”:改革开放的胆子要大一些,敢于试验,看准了的,就大胆地试,大胆地闯。此次南巡在中国经济界产生了强烈的震动,有数据表明,至少有10万党政干部纷纷下海,一头扎入了变幻莫测的商海洪流中。王冬雷也是其中之一。

每每从北京出差至广东,王冬雷看到红土地上热火朝天的建设时,内心便激荡起了属于年轻人那份躁动。渴望找到一个适合自己的创业项目,挑战自己。当时,中国的改革开放掀起了一个新的高潮,也是中国刚刚融入世界供应链的一个特殊时期,全球市场对中国来说是一个新的概念。王冬雷发现,在全球市场上,中国制造有着天然的成本优势,只要做一个有效满足国际市场需求的东西,就能赚到第一桶金。

回忆起初次创业,王冬雷话语中按捺不住当年的兴奋劲儿,眼睛有些发亮。“我到美国商场去转的时候,感觉遍地都是黄金,恰似美国西部淘金热的盛况。“

王冬雷称,1991年的一天,《参考消息》上的一篇关于面包机的小文章引起了他的注意,文章里说当年美国的新产品的销量排名,第一名是笔记本电脑,第二名是面包机。王冬雷看中了面包机的市场。当时找遍了全北京的商场也没有看到面包机,只能托朋友从海外代购回来。学理工科的他自己设计了第一套图纸。

1996年,王冬雷辞掉人人欣羡的公职南下,在珠海香洲区租下厂房,创办了德豪润达前身——珠海华润电器有限公司。从没有客户,再到将面包机的性能改进,再到不断吸引到美国、新西兰和澳大利亚的客户,王冬雷的面包机被越来越多人知晓。

在那样的特殊环境、机遇下起步,王冬雷很快就挣到了第一桶金。

到2000年时,德豪润达的面包机市场占有率已达全球50%以上,烤炉、烤箱的销量占全球总量的30%,电炸锅的销量达20%。

壮士扼腕

下海后的他,像猎人一样四处寻找更为刺激的商机,也历经数次转型,但在王冬雷看来,却是一种基因决定的自然选择,并非特意安排。

2004年德豪润达收购了面包机销售全美第一的美国ACA北美电器(珠海)有限公司,取得该品牌在亚洲的永久使用权。2004年5月,深交所中小企业板块由证监会批复在主板设立,德豪润达作为中小板的老八股,代码002005登陆资本市场。

德豪润达一度发展的风生水起,据统计,当年A股上市公司仅1300多家。王冬雷介绍,当时,德豪润达早已是世界上第二大小家电制造企业,公司从96名工人起步,高峰期阶段厂区内雇佣了3万人,达到4亿多美元的销售额。

正当公司发展正处于势头尚好的阶段时,2008年爆发了金融危机,中国制造面临着转型升级的挑战。

原材料价格、劳动成本不断上涨,人民币不断升值,而出口退税却在降,许多小家电企业都被这些不利因素压得喘不过气来。“金融海啸给德豪润达以重创,公司的营业利润、净利润均一度急剧下滑,亏损超过6000万元。”王冬雷回忆起那段时间作出的选择很痛苦。

“当时我们的出口贸易做得非常好,当主要市场需求萎缩时,作为一个制造业,一个重资产公司,压力就非常大。“王冬雷说,”做企业经营每天都要处理不同的市场情况,比如现在中美贸易战对于企业的影响都需要准备预案。“

为了使得企业存活,王冬雷带着壮士扼腕的决心,当机立断。“我们用了两年时间,关掉了在深圳的六个工厂,13700员工的工厂用两年时间关掉,是一个非常痛苦的选择,也正是因为我们迅速做出了压缩规模,压缩品类,提高产品品质的战略决策,才能够使得我们有着三万人员工的出口型企业在经济危机中存活,并推动我们向高精尖LED行业转型。”

2009年年初德豪润达战略投资广东健隆达,成功涉足LED封装领域。

彼时,国家及地方政府扶持新兴产业及推行节能减排政策不断对LED市场释放利好信号。2011年7月,国家科技部颁布《十二五科学和技术发展规划的通知》,节能环保位居七大战略新兴产业之首,半导体照明又被列为四大节能环保技术之首。此后,国家发改委、商务部、海关总署、国家工商总局、国家质检总局等五部委联合印发《关于逐步禁止进口和销售普遍照明白炽灯的公告》,淘汰白炽灯路线图逐渐明晰。

那一年,王冬雷这一举动被媒体称之为“面包大王的背水一战”,幸运的是,他成功了。

双驱动变革

对于进入LED产业,王冬雷始终觉得自己是幸运的。“作为企业家来说,一辈子能碰到一个产业革命的机会,并且能参与到其中,是很不容易的。”

2010年,雷士照明在香港联交所主板上市。2012年德豪润达并购雷士照明,成为雷士照明的第一大股东。经过了三次的大变革以及吴长江的出局,德豪润达董事长王冬雷临危受命,兼任雷士照明的董事长。2015年1月,“雷士风云”过后,王冬雷正式出任雷士CEO,宣布全面整合雷士与德豪。

当时,互联网带来的冲击显而易见,整个市场的消费模式在发生着重大变化,雷士既有的数千家专卖店会不会成为巨大的包袱?摆在王冬雷面前的无异于等于一次价值链重塑。

变化莫测的经营环境改变,使得王冬雷的压力骤然增加,“一是向互联网转型,二是要向LED转型。”王冬雷觉得有些欣慰,“在这两个压力下,完成转型并同时实现高速增长,不是一件容易的事,但在过去四年完成了这个双转型,取得了可以给股东们交代的成绩。”雷士在向互联网转型路上,不断刷新成绩。2018年“双十一”雷士照明以3.46亿元销售额夺下天猫、京东、苏宁易购三大电商平台灯饰照明行业第一。

在激烈的竞争、剧烈变动的产业环境、技术的研发以及政策环境等等变量下,所有的照明巨头都是拼命改变自己以适应产业的变革,甚至有部分巨头已经退出了照明市场。”

在王冬雷看来,当这些全球巨头失去了技术的垄断,丧失了获得垄断利润的基础。用20%的综合成本就能获得不错的产业效益,管理效益远高于他们,雷士照明是有机会在全球照明市场做一些事情的。

如今,推动雷士回A股是王冬雷目前着手进行的计划。在港交所上市8年的雷士照明,价值长期被低估。目前雷士照明市值仅在20亿港元出头,市盈率在6倍左右,而同一梯队的A股上市公司欧普照明市盈率接近40倍。

对于雷士与德豪润达的未来发展,王冬雷有很明确的发展目标,要将A股市场的德豪润达打造成中国最大的LE的制造公司,而将目前在港股平台的雷士打造成照明产品为主、泛家具产业的渠道型公司,双方进行整合后预计达到资本市场的聚变效益。

不过,谈及整合的进度,王冬雷直言有一定难度,他解释,“推动港股、A股市场的两家企业重组,对于两家的投资者、游戏参与者来说,都是共赢的。但由于法务环境、规则环境等因素各有不同,在程序性上、法规上以及外汇管制等方面都较为复杂,目前进展稍有缓慢。

现代化管理企业

市场化企业的成长离不开企业家的现代化管理体系。

如何平衡客户、员工、股东、创始人利益问题,一直是中国民营企业不得不面对的难题。对于王冬雷来说,也不例外,也一直在寻求这一问题的答案,直到他遇到这一理念——以奋斗者为本,他眼前一亮。 “我在重建雷士文化时,选择的企业文化标杆为华为文化。华为的经营思想和经营理念非常适合中国企业。”王冬雷向记者解释,以奋斗者为本,解决了在企业管理界一个巨大的命题。

他认为,“奋斗者怎么定义?我认为就对雷士贡献最大的人。资本方是不是奋斗者?

是,因为它提供了我们赖以生存,赖以发展的基础。员工是不是奋斗者?那些对公司做出巨大贡献、优秀的员工是奋斗者。领导者是不是?是,也不是,如果他对公司做出极大的贡献,他就是。所以这些人才是雷士要尊重,要给予最大回报的人群。”

王冬雷补充,在雷士文化重建中,提出了以客户为中心,以奋斗者为本、推崇专业精神,品牌至上,极致产品主义,开放合作共赢分享的等一系列原则。

谈及过去因雷士公司管理层控制权纷争而导致的品牌受损,王冬雷感到痛心。“我们不愿意再提起此事,我们致力保护好,也是雷士所有员工认为最珍贵的东西——我们的品牌。”

王冬雷坦言,“在雷士的体系里,每一个员工,包括几万个经销商,将近7、8万人,都像珍惜我们的眼睛一样来珍惜我们的品牌,所以不愿意让它受到伤害。”

在雷士的恢复期内,培训教材中王冬雷写了一篇序言激励士气:“种种境遇在驱动我们必须变革,关乎雷士……我们尊重且珍惜每一个愿意与我们并齐入列的斗士……星光起场便退去暗淡,理想若在便可无悔。”

技术攻坚成市场杀手锏

相对于企业的管理工作,从事科研或许更是王冬雷心头所爱。 “倒退三年前,我其实还在科研一线做些工作。” 王冬雷笑称,“管理层一些高管曾经跟我说,老板,你不能总跟工程师在一起,你应该跟基金经理们在一起,跟银行家在一起。”

重视科研,成为雷士企业文化的特质之一,也是争夺LED市场的杀手锏。

照明行业正处于产业升级过程中,LED 技术的发展将改变行业的竞争模式,从而带来新一轮的行业洗牌,注重科研的王冬雷带领企业争夺LED市场的杀手锏便是打造中国"芯"。

LED倒装芯片概念早在2012年就被提出,因为市场和技术不够成熟被搁置。如今,倒装芯片已被认为是LED的最新发展方向。国内大规模的技术引入和支持补助政策很快造成了产业的红海,行业一度产能过剩,终端价格走低。

为再次领先行业,德豪润达适时投入研发LED倒装芯片。2014年6月,德豪润达发布了“天狼星”新一代LED蓝光倒装芯片,以及“北极星”CSPLED白光倒装芯片。

王冬雷直言,德豪润达每年上亿元的科研经费主要都投在了芯片研发上,高峰期时研发金额甚至达到一年几亿元的水平。

自主研发出海

王冬雷经历了“制造者出海”到“自主研发出海”的历程。这两种身份的转变,使他经历了“冰火两重天”的待遇,这也是中国制造业再出海经历的缩影。

纵观行业,近年来,国际照明三巨头接连退出市场。飞利浦剥离照明资产单独上市,欧司朗与GE重复同样的动作,也在剥离出售照明资产。王冬雷直言,纵观全球主要工业行业,中国的照明行业是有机会拿到全球第一的。

在王冬雷看来,当国际品牌产品失去了垄断性的技术优势以后,作为后起的品牌雷士,有望在全球高端市场上分一杯羹。

王冬雷介绍,“曾经做小家电出口的时候,虽然有自主品牌,但数量不多,主要给世界著名的品牌去做ODM,归根到底是一个制造型产业。类似于富士康。”

“这时候你做的产品很好,每个客户都夸你,因为你是他们最好的补充。他在前面打仗,你给他送子弹,造枪,造炮,造得更漂亮。这个市场上有十块钱,他拿走八块,给你留两块,大家各得其所。” 王冬雷分析,他深知在市场巩固自身优势、提升核心竞争力才是立足的关键。

蛰伏多年后,当王冬雷再度带领自己的制造企业出海时,在国际舞台上以自主研发、高端化、国际化的民族品牌出现,参加新一轮市场角逐时,却发现“暗礁“防不胜防。

“当我们刚刚以企业竞争者态势进入国际市场的时候,就遇到了阻力。对方觉得你是竞争者,而不是以前的合作伙伴,就采取预防式打击,延缓我们的成长步伐。”王冬雷坦言苦楚,“我们在美国遇到诉讼,其实已经打了5年官司。”

不过,王冬雷并不畏惧。与过去做OEM出海不同,德豪、雷士现在已经在欧美主流市场、中东、北非以及发展中国家都占领了大份额的市场,整个出口总额将近4亿多美元,接近30亿人民币,而整个集团的营业额达到110亿左右,其中三分之一为海外市场。

在谈到未来的企业的机遇时,王冬雷显得意气风发,“世界向中国企业敞开了一扇窗,中国企业就有可能变为这个行业的数一数二的企业,作为中国照明企业或者中国照明行业的领军企业,我们应该去努力试一试。”

“中国民营企业的平均寿命两年半,德豪和雷士都走过了22、20年,属于相对长寿的中国民营企业。我们希望这两个企业都能基业常青,能够再走20年。“王冬雷坦承,“因为每天世界都在变化,企业生生死死是正常现象,我们要努力去做,但也要有平常心。”

快问快答环节

记者:你对于当初下海创业后悔吗?
王冬雷:不后悔。

记者:如果时间能倒流,你会对当时选择创业的自己说些什么?
王冬雷:你很棒,做对了。

记者:,作为企业家,你最大的焦虑来自哪里?
王冬雷:一个时期一个时期不一样,主要还是经营环境吧,就是你不可控的经营环境,一切可以预料的东西,可以控制的东西都不是困难,我们都可以应对,我们不能应对的和难以应对的是不可预测的环境。

记者:做的项目当中,有没有哪个弯路让你印象深刻?
王冬雷:芯片,我投LED芯片,竭尽全力去投,持续的亏损,压力巨大,很焦虑。

记者:但是很坚定。
王冬雷:必须坚定。

记者:企业应该如何去分配权责利?
王冬雷:权责利的分配以奋斗者为本。

记者:如果可以给自己的事业表现打分,满分十分,你给几分?
王冬雷:7、8分吧。

记者:对于现在的年轻创业者有哪些忠告?
王冬雷:一要准备吃苦吧;二要苦中有乐,别人看你是吃苦,你自己千万不要认为是吃苦,如果说你自己认为是吃苦,你就放弃吧,因为你坚持不下来。

记者:乐来自哪里?
王冬雷:我的乐来自于挑战和工作。

 

来源:中国经营报

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