LEDinside:木林森增长型战略全解读

尽管一提到木林森,通常给人的第一印象是奉行低成本战略(low-cost Strategies)的封装厂。然而仅仅用成本领先战略来思考木林森,必然会陷入对这家快速成长的LED公司发展战略的误读,也难以解释高速成长(2008~2016 CAGR 39.45%)的同时如何还保持了不错的增长质量(毛利率持续维持在20~30%)。


数据来源:LEDinside

低成本战略无疑是非常经典的竞争战略,但是这一战略本身也是有巨大的风险,远不足以支撑一家上市公司连续10年来营业收入近40%的复合增长率,更不足以勾画一家行业龙头永续经营的宏伟愿景。

要弄清楚木林森近年来的持续高速增长的逻辑,毫无疑问需要放下定见,仔细观察木林森究竟做对了什么,才可能对他的未来有更清晰的认知。本文希望透过对木林森企业战略层面的增长型战略(Growth Strategies)的全面解读,管窥蠡测一番这家隐藏在低成本战略印象之后的LED封装厂真实战略意图。

   低成本战略促使木林森成功崛起  

迈克尔波特定义了三大基本的竞争战略,分别是低成本战略,差异化战略和集中战略。木林森的崛起毫无疑问是低成本竞争战略的胜利。

与木林森同一时期发展的封装厂有很多,其中木林森以成本控制的能力著称,走上了低成本战略,而另一些则采用了差异化的道路。

由于缺少足够的研发能力和品牌知名度的支持,差异化战略实施起来相当困难。很多国内的封装厂好不容易翻过几个山头,完成了原始积累,终于鸟枪换炮组织起一票有点战斗力的队伍的时候,赫然发现,国际上的竞争对手们早已通过专利垄断,行业标准在通往国际市场的道路上树立起无数的坚城固垒,只留下窄窄的门缝收着大把的买路钱。

木林森选择的是另外一条路,低成本战略,按照波特的描述,就是企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业的最低成本。而木林森确实做到了这一点,通过内部成本控制,一直把成本压缩到行业的最低水平,并牢牢确立这个定位,迫使其他竞争对手要么退出,要么选择差异化战略。

选择差异化的封装厂有一些专注于经营细分领域,只好放弃了成长性,成为细分市场龙头。而另一些希望继续获得成长,又受制于高端市场的品牌、专利的障碍,不得不做起来了雇佣军——为国际大厂干起代工的活。而木林森则在一个国际大厂做不到也不会选择的定位上越做越大,获得了充分的规模效应,崛起为中国最大的封装厂,也是第一家跻身全球前10的中国封装厂。


数据来源:LEDinside

但是,也正是由于木林森的竞争战略太过于成功,以至于大部分人对木林森的认识停留在低成本战略的固有印象上,而忽视了更高层面的企业战略的成功。实际上,要解释木林森的高速成长的逻辑,用企业总体战略层面的增长型战略来分析或许能够获得更接近真实的图景。

知识点:企业的战略层次分为总体战略,业务战略和职能战略。总体战略包括增长型战略,稳定性战略和收缩型战略等。一般熟知的波特的五大基本战略是业务战略,也叫竞争战略。

   木林森的增长型战略  

增长型战略又称扩张战略,是指在现有的战略基础上,向更高的目标发展的总体战略。我们先简单列出主要的几类增长型战略,以及该增长战略的含义以及推行战略的形式和方法,再一一检视木林森都相应的采取了哪些行动。

▼ 1.加强型战略(intensive strategies):

加强型战略包括市场渗透,市场开发和新产品开发,分别是从市场和产品两个维度上强化投入,提升竞争地位。从加强型战略的角度看,木林森做了哪些事情?

尽管在很多类型的封装产品上木林森都具有很强大的成本优势,但是拥有绝对优势还不够,木林森还要比较优势。2014年前后2835一度成为市场上销量最大的单品,木林森持续扩大2835的产能规模,比起其他的品种,木林森在2835上的相对优势要来得更大,相似的规格木林森的价格几乎保持在同行的一半,很快中低端市场的2835就剩下木林森一家独大。

在新产品开发方面,木林森选择了小间距LED和背光LED个产品市场。背光市场不如预期,木林森又果断放弃了这个方向。小间距LED市场,木林森却开始成功介入,并已经与小间距显示屏龙头利亚德开展合作,成为小间距LED市场不可忽视的一支新势力。

在市场开发方面,木林森曾试水电商,后因效果不彰,果断关停。而其线下市场开发,进展则迅速很多,不仅照明产品深入到中国美国等传统大型市场,也积极开发新的如俄罗斯,印度,东南亚等新兴市场,成功依靠在本土市场巨大规模取得的竞争优势,投射到全球市场。

▼ 2、多元化战略(diversification strategies)

迈克尔波特提醒说“管理者无法驾驭多元化这头野兽”,然而LED企业上市融资后最热衷的似乎就是多元化。LED行业钱难赚是不争的事实,但是做不好LED,难道就能做得好教育,搞得好体育?

进行不相关多元化失败的案例实在太多,笔者不再一一举例了,只是,多元化就真的不好吗?

实际上,进行相关多元化却是企业成长必选的道路。相关多元化是指在虽然是不同的业务范畴,但是业务彼此的价值链之间具有竞争价值的战略适配性。比如说,某项具有竞争价值的专长、技术秘诀或者其他方面的能力,能从一项业务转移到另一项业务,或者是能够将多个分散到相关活动整合成一项业务,以降低成本。

正是基于这样的理由,木林森跨入到半导体器件的封测和覆铜板的生产,尽管和现有业务之前并不能产生强烈的协同效应,但是木林森强大的成本控制能力,以及与设备、材料生产厂商之间建立了的高度信任的合作关系,以及其他一些规模性制造业方面的专业能力都可以转移到与LED封装制造本质上差别不大的半导体封测及覆铜板生产业务。

知识点:多元化战略分为相关多元化和不相关多元化。相关多元化到目的是利用业务之间的协同效应和范畴经济。不相关多元化主要是分散单一产业的风险,但是也容易因为管理者能力范围的边界导致失败。

▼ 3、纵向一体化战略(vertical integration)

木林森的纵向一体化战略实施早已不是新鲜事。通常木林森以封装厂的定位示人,然而了解木林森业务便会发现,借助木林森的庞大规模,内部生产原材料是一个相当划算的生意。企业选择专业化而不是自己生产的主要理由是要利用外部规模经济,市场采购的成本,加上交易费用,如果仍低于自己生产的时候,理性的选择当然是利用市场。如果企业自身就具有庞大的采购规模,以至于自己生产就具有极高的规模效益的时候,内部化生产就会变成更好的选择,即可以控制成本,还避免交易带来的各种风险。

尽管木林森还不是全球最大的LED厂商,但是从生产规模来说却早已是最大的了,因此木林森需要采购的生产原材料规模也是极其庞大的,也因此木林森很早就开始将支架等原材料生产内部化。据了解,木林森自己的支架的产能便是专业的LED支架一诠产能的5倍以上。

现在木林森一体化的触角早已不是简单的生产支架,而是借助资本市场的力量,通过一系列的并购,控股等动作,木林森已经完成了纵向一体化的完整布局。向上游,除开建立支架等辅材生产线,还通过控股澳洋光电,进入LED外延芯片生产环节。向下游进入LED照明,建立forest lighting品牌,收购超时代光源,前向一体化进入照明市场。最近的大动作便是40亿并购LEDVANCE获得全球照明市场的出海口。

还以封装厂的老眼光看待木林森,显然是图样图森破,现在的木林森已经是完成了全产业链整合的垂直一体化公司了。

▼4、战略联盟(Strategic alliances)

综上分析,木林森是采用了积极增长型或者说是扩张型的战略,然而也不是在所有方向上都咄咄逼人。相反通过一系列的战略结盟,木林森拉拢了一批原本多多少少存在竞争关系的朋友圈。这些战略联盟对扩展木林森的势力范围,强化其系统竞争能力的作用,却是非同小可。

通过与晶电,华灿的战略联盟关系,木林森巩固了芯片的供应链,也因此既是在像2016年整个LED芯片行业供应紧张,主流芯片厂纷纷涨价的时期,木林森的采购价格却几乎没有太大波动,更不必像一些中小封装企业,时时还要面对没有芯片供应的风险。

而通过入股开发晶,不仅巩固芯片供应,还间接持有Bridgelux的股份,通过股权式战略联盟,提升需要专利保护的封装市场占有率。

Lighting Science Group长期帮Home Deport等几大零售通路代工传统照明灯泡,与几大零售通路有丰富的合作的经验及深厚的合作关系。木林森通过与Lighting Science Group合资成立Global Value Lighting,可以介入灯丝灯代工业务,借助几大零售通路顺利打入美国市场。


资料来源:LEDinside

通过战略联盟关系,在一体化的主轴之外,木林森巩固了上游供应链和下游出海口,形成一个以木林森封装竞争力为核心的生态圈,而随着朗德万斯的加入,更有可能带入更多的供应链资源,丰富木林森的结盟选项。

   结语:  

有一些战略是挂在墙上的,有一些战略却是企业从激烈竞争中脱颖而出的致胜秘笈,显然木林森的战略是后一种。尽管木林森从来没有在文字上体现过太多他的增长战略的意图,然而,木林森几乎用到了增长型战略所有的主要措施,近乎教科书式的完成了从低成本定位的LED封装厂向全价值链竞争优势的一条龙公司的转型。也由此折射出木林森管理层推动公司成长的强烈企图心,无论是低成本,抑或是多元化,都不过是为了达到成长的目的而选择的手段。

这似乎恰恰是战略的要义所在,战略从来都不只是也不应该是一组华丽的书面文字,而应该是管理者企业长期目标的驱动下,根据企业当下的资源约束,做出最有利于企业当前发展阶段的选择。究竟采取何种战略,不过运用之妙,存乎一心。(文/LEDinside首席分析师 王飞)





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